工矿企业的问题(合集5篇)

企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。以下是小编整理的工矿企业的问题(合集5篇)，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第1篇: 工矿企业的问题

　　尊敬的考核组各位领导：

　　首先，非常感谢，在年底岁末繁忙的工作季节里，各位领导不辞辛劳，莅临xx有限公司进行工作指导和对我的工作进行指导、考核、评价。担任党建指导员期间，我得到了非公党委、xx有限公司党总支的帮助、理解和支持，工作取得了一定的成效。下面，我将一年来的工作开展情况和成效、存在的不足和原因以及下一步工作打算简要汇报如下，不妥之处，敬请各位领导、同事批评斧正。

　　一、工作开展情况和成效

　　(一)明确任务，坠实责任。作为非公党建指导员我主要是围绕县委关于开展“一委四制”(成立非公经济组织党工委，全面理顺非公经济组织关系，建立组织覆盖机制、队伍建设机制、指导联系机制和创先争优机制)加强和改进非公有制经济组织党建工作等一系列重要部署，在县委非公有制经济组织和社会组织工委的领导和指导下，认真开展党建指导员工作，重点履行好“七大员”(方针政策的宣传员、员工思想的知心员、党建活动的指导员、队伍建设的引导员、群团组织的领航员、非公有制经济组织发展的助推员、和谐组织的协调员)职责，同时协助党总支书记工作，参与党总支的决策。按照“一方隶属、双重管理、双边活动”的原则，统筹工作、认真履职，坠实非公企业党建指导责任。按照非公党建指导员的选派要求，年内我与原工作单位不脱钩，日常向县委组织部、非公党委和勐永镇党委汇报工作，工作中严格遵守“六不准”的工作要求，不为难企业，不以任何方式增加企业负担;不泄露商业机密;不干预正常生厂经营活动;不为个人和他人谋取利益;不做不利于企业发展和违背员工意愿的事情，工作中没有被上级组织部门和党委通报批评情况，能认真遵守工作各项纪律。

　　(二)练好“内功”，强化指导。作为一名党建指导员，打铁还需自身硬，我非常重视自身的理论学习，每周我都会进糖厂的各个车间看一看、听一听糖厂各个车间的工艺流程，虚心向糖厂的职工学;平时我尤其注意非公党委所发的文件，并认真的阅读学习文件，在学习中自身的素质进一步得到加强。在单位我是负责党建和组织人事工作的，对农村党建、机关党建非常熟悉，通过开展农村党建、机关党建，积累了很多的经验，通过农村、机关和非公党建的“有机结合”更好的指导勐永糖厂开展党建工作。

　　(三)多点开花，聚焦发力。我认真落实全面从严治党延伸到企业的要求，在“基层党建推进年”基础上，继续坚持“统筹谋划、分类实施，无的要有、有的要强”的思路，按照“基础党建提升年”的各项任务推进糖厂党建工作，着力严责任、补短板、抓规范、强保障、树品牌，全面提升企业党建基础、党建质量、党建水平，开展“双强六好”创建，按“两账、两册、五档、一柜”的要求完善基层党务台账清单，规范指导企业基础党务活动，围绕指导工作结合糖厂实际多方入手，聚焦党建指导任务靶向发力，为企业稳定发展提供坚强的组织保证。一是指导工作全程纪实。年初制定指导员工作计划，年底及时撰写指导员工作总结，平时工作中认真撰写和记录工作笔记，及时上报工作和宣传信息，根据企业情况撰写调研报告。二是全面落实“基层党建提升年”各项工作任务。根据企业实际情况细化制定了《xx公司党总支“基层党建提升年”实施方案》，项目化、清单化推进xx党建工作。三是强化对糖厂党员的教育管理。履行党组织副书记职责，协助党组织书记工作，维护支委班子和党员队伍的团结。指导糖厂制定年度党建工作计划，建立健全党建工作制度，开展“三培养”工作，建立党员积分制管理制度，投入300元，制作党员积分制喷绘公示牌1套，指导规范发展党员程序，补齐缺失材料，投入100元制作发展党员喷绘流程图2张，指导糖厂按要求开展“三会一课”等组织活动，加强党员学习教育，指导糖厂按期收缴党费，管理使用好党费，年底对党费收缴管理使用情况进行公示，指导糖厂按要求征订xx等党报党刊，2020年共征订党刊10套。通过云南省基层综合服务平台推送党员“微课”信息累计600余条，通过党员微信群推送党员学习课件20多次。细化制定《xx公司党总支推进“两学一做”学习教育常态化制度化的实施方案》，强化党员日常学习。四是多举并措，完成党员信息采集工作。积极与非公党委汇报、沟通、协调，找回糖厂党员入党志愿书40余份，与县非公党委党统负责人协商，调取糖厂党统党员数据库，完成党员信息库与党员实际身份的比对工作。五是迅速掀起十九大精神学习热潮。通过党员微信群第一时间及时推送十九大报告原文和解读，帮助企业制作十九大学习学习宣传标语(目前标语正在制作中)，推动十九大精神深入企业人心、落地生根，营造学习习近平新时代中国特色社会主义思想的浓厚氛围。六是积极沟通，主动汇报。针对在糖厂开展的工作情况和遇到的困难第一时间向党总支书记何忠华同志汇报，争取总支书记的支持，更好开展党建指导工作。通过这些方式，推动糖厂党员教育管理再上水平。

　　(四)创新工作，示范带动。根据糖厂实际，创新性开展工作，打造糖厂非公党建市级示范点建设，引领糖厂提升党建水平。一是规范支部手册。指导、帮助党总支规范填写好党总支手册。二是完善基层党务台账清单。指导糖厂按“两账、两册、五档、一柜”的要求完善基层党务台账清单。帮助糖厂制作基础党务电子台账，应用互联网+党建，规范糖厂的党建工作。三是推进网上党支部建设。通过微信群等平台积极引导糖厂党员注册登录云岭先锋手机APP，积极用信息化方式开展日常党务工作。四是打造非公党建示范点。帮助糖厂申报了市级非公党建创建示范点，积极参加了县非公党委组织的党建示范点建设现场学习推进会，与糖厂支委班子认真研究了糖厂党建示范点的打造工作，协调工作经费1000元，用于糖厂示范点建设打造(目前还在积极帮助多方协调后续打造经费)。

　　二、工作不足及原因

　　一年来，我认真履行党建指导员和党组织副书记的工作责任，创新工作方式，推动糖厂党建工作，总体取得了一定的成绩。但是也存在一定的不足。一是对党建示范点创建的工作督促力度不足。今年处于基层党建工作提升年、脱贫攻坚决战年，两年叠加，糖厂除了日常的企业生产任务外部分职工还承担了脱贫攻坚“挂、包、帮”的工作任务，党建工作力量不足，示范点创建相对缓慢。二是党建创新力度还不够。除了做好常规的党建工作，也要结合企业特点创新党建载体和方式，推动非公党建再上新台阶。目前，总体感觉我们的党建工作载体不够，方式还有待创新。

　　三、下一步工作打算

　　担任非公党建指导员即是指导也是学习，若得考核组各位领导、糖厂总支党员、职工同事们的信任，给我的工作一个好评。接下来我将从以下几个方面去努力。一是进一步加大对糖厂党建工作的指导力度不。采取蹲点上班、实际业务等方式提升糖厂党组织基础党务水平。二是打造市级非公党建示范点。与总支各位党员一起努力，打造勐永糖厂非公党建示范点。三是强化协调。积极与县非公党委、勐永镇党委请示、汇报，积极沟通、协调，争取他们对糖厂党建工作的支持。四是以十九大精神为统领。深入学习党的十九大精神，把企业宣传贯彻十九大精神同企业发展结合，以十九大精神为统领，促进企业再创佳绩。

第2篇: 工矿企业的问题

　　集团公司党委深入开展学习实践活动，系统查找和解决了一批制约企业科学发展的突出问题，党员干部科学发展意识和集团科学发展能力得到显著提升，集团实现营业收入和利润分别同比增长44.16%、40.16%，营业收入首次突破500亿元大关，企业发展站在了新的历史起点上。集团党委在落实学习实践活动整改方案、构建科学发展长效机制的过程中，参加了中组部关于开展“四强四优”活动有关文件的讨论，认真学习了源潮同志在全国国有企业党建工作会议上的重要讲话精神，深刻认识到“四强四优”活动是学习实践活动的延展和深入，是巩固和扩大学习实践活动成果、构建长效机制的重要举措，是新时期加强国有企业党的先进性建设的一项长期性工程，也是集团又好又快发展的坚强保障。9月集团党委决定抢抓机遇，巧借东风，乘势而上，提前启动“四强四优”活动，以此为抓手，全面深化创先争优活动，完善集团科学发展的长效机制。我们在四大主营板块中选定了7家企业作为试点单位，先行一步，探索经验。今年初我们又把“四强四优”活动列入党委十大重点工作。目前，新兴铸管集团的“四强四优”活动经历了“提前启动、先行试点”和“以点带面、全面部署”两个阶段。现将我们的主要做法简要汇报如下：

　　一、统筹“四个结合”，保证活动的正确方向

　　一是与深化学习实践活动相结合。集团党委提出“四强四优”活动要与落实企业学习实践活动后续整改相结合，兑现承诺，完善企业科学发展的长效机制。在认真总结学习实践活动好的经验和做法的基础上，进一步完善企业模拟法人实体运行机制和“产供销运用”快速反应机制，进一步健全完善党员领导干部学习教育制度、民主生活会制度、干部考核评价制度、基层党建领导体制和工作机制，巩固和扩大学习实践活动成果。

　　二是与集团改革发展稳定的中心任务相结合。我们提出要通过创先争优活动，促进和保证“十一五”收好尾、“十二五”开好局，在完成营业收入538亿元、利润21.5亿元的基础上确保完成营业收入800亿、利润26亿元的预算目标;认真总结集团重组十年来的经验，理清思路，确保集团“十二五”规划、“三步走”发展目标的实现。

　　三是与创建“四好”领导班子、推进学习型党组织建设相结合。集团党委明确强调：“四强”党组织必须是争创“四好”班子、争创学习型党组织的先进，“四优”共产党员必须是带头深入开展以“学经济、学法律、学管理、学技术、学财务”为主题的“五学”活动的典范。

　　四是与深入开展创先争优活动相结合。我们认为“四强四优”是新时期国有企业深入开展创先争优活动的“总抓手”，明确提出要坚持与时俱进，把企业长期坚持的“五好”、“六先”、“党员先锋岗”等各类创先争优活动统一纳入到“四强四优”活动范畴，不断丰富创先争优活动的形式和内容，增强创先争优活动的针对性和实效性。

　　二、抓住“四个环节”，推动活动的扎实开展

　　一是先行试点。在先行一步、试点探索的过程中，集团党委密切关注，适时加强对7家试点企业的具体指导，先后召开2次“研讨视频会”、2次“现场座谈会”和1次“工作调度视频会”，重点帮助解决试点过程中倾向性和苗头性问题，避免“为活动而活动”的现象发生，在此基础上进一步统一思想、提高认识、总结做法、推广经验、扎实推进。

　　二是全面部署。中组部、国资委党委《关于在国有企业开展争创“四强”党组织、争做“四优”共产党员活动的通知》下发后，集团党委迅速贯彻，研究制定了《关于开展争创“四强”党组织、争做“四优”共产党员活动的指导意见》，对活动做出全面部署。一是要求各级党组织深入学习胡锦涛总书记在全党深入学习实践科学发展观活动总结大会上的重要讲话和中组部、国资委党委通知等重要文件精神，深刻领会，准确把握。二是围绕争创“四强”党组织，扎实推进各项重点工作：指导二、三级企业党委按期换届选举;要求所属企业层层建立落实党建工作责任制;建立党委工作报告制度;集团内部深入开展“五学”活动，推进学习型党组织建设。三是围绕争做“四优”共产党员，集中抓好党员领导干部的学习教育培训：先后组织了2期“党委负责人十七届四中全会精神专题学习研讨班”;完成了总部机关和二级公司中高层管理人员的年度述职考评;与北科大联合举办emba学习班。四是及时总结、推广试点工作经验，我们组织所属企业党委负责人70余人在广州召开了“深入开展‘四强四优’活动交流研讨暨工作部署会”，选树、推广活动典型和试点成果,如：广州新星创造性地将“四强四优”活动与“党员公开承诺制”有机融合，并写入每一个基层党组织和每一位共产党员的《公开承诺书》。

　　三是构建机制。第一，明确活动目标，细化活动内容，全面贯彻落实集团总要求：“继续解放思想，坚持改革创新，构建和谐企业，推动科学发展”。第二，分类组织，层级管控。我们按照“企业党委—党总支—党支部—党小组”层层细分，分别制订“四强”的具体要求;按照“党员领导干部—党员干部—普通党员;机关职能部室党员—主要生产单位党员—辅助生产单位党员;科技研发党员—生产一线党员—市场销售党员”，分别制订“四优”的具体标准，探索建立“集中组织、分类指导、层级管控”的组织体系和“层层主抓、层层推动、层层确保”的工作格局。第三，定期调度、动态调控。坚持开展专题组织生活会、座谈会或交流研讨会等，定期开展“四强四优”活动讲评，积极试行“三级企业每半年、二级公司每一年、集团公司每两年”的评比表彰制度，动态调控，评比不搞“终身制”，随时“能上能下”。

　　四是突出争创。我们不断加大宣传力度，积极选树先进典型，推广先进事迹，在全集团迅速掀起“人人争做、层层争创、全员参与、全盘推动、主动参与、主动争创”的热潮，使各级党组织和广大共产党员在参与态度上变“要我做”为“我要做”，在评优方式上突出“争创”，变“被动评比”为“主动争创”。

　　三、落实“四个到位”，强化活动的组织领导

　　一是认识到位。认识的高度决定活动的效度。通过认真学习中央文件和中央领导同志的重要讲话，集团上下切实增强了对新时期国有企业开展“四强四优”活动必要性、重要性的深刻认识，一致认为“四强四优”活动是新时期国企党的先进性建设的一项长期性系统工程，必须长期坚持、常抓不懈。

　　二是责任到位。我们强调集团执行力、强化“集团一盘棋”，各级党组织要切实发挥对活动的组织领导和推动作用，特别是主要领导作为第一责任人，切实增强管党意识，提高党建水平。

　　三是措施到位。我们强调“四个必须”：第一，必须建立组织领导机构，各级党组织要成立以书记为组长、副书记为副组长、委员为成员的活动领导小组，加强领导，精心组织。第二，必须制订活动实施方案;第三，必须公示活动的具体目标要求;第四，必须明确具体的考评办法和激励机制。

　　四是宣传到位。我们充分利用多种宣传载体和方式，广泛深入宣传，层层动员和发动，形成浓厚活动氛围，并充分发挥先进典型的示范引领作用，使各级党组织“家喻户晓”，主动争创“四强”;使每位生产一线党员“耳熟能详”，主动争做“四优”。

　　集团“四强四优”活动取得了初步成效。截至今年4月，集团党员职工共提出合理化建议2358条，开展技术革新项目462个，带来相关经济效益6733.07万元，为群众和社会做好事、实事781件，完成急难险重任务327件，向青海玉树地震灾区组织捐物捐款近800万元。1—4月份，集团实现营业收入和利润分别同比增长71.63%、35.07%，超额完成年度预算进度。

　　各位领导，我们开展“四强四优”活动尚处于“探索—总结—改进”的起步阶段，还有很多亟待完善、改进和提高的地方。我们将在中组部和国资委党委的领导下，认真贯彻落实本次大会精神，特别是荣融和尔乘同志的重要讲话精神，努力推动活动向纵深方向发展，不断巩固和深化学习实践活动成果，促进集团科学发展上水平。

第3篇: 工矿企业的问题

　　在20xx年度中，本人担任机制公司钢结构分公司生产技术副经理，现对本年度各项工作进行总结，以更好促进今后工作。

　　一、政治方面及思想品德

　　在政治上，坚持党的领导，严格遵守党的纪律，认真学习“三个代表重要思想”，并在实践中贯彻执行，不断提高自身政治思想素质。作为一名中共党员干部，能够严于律已，遵守法律法规，并注重职业道德、个人品质的提高及学习中国优秀传统文化，树立正确人生观、价值观。

　　二、管理工作

　　1、生产管理

　　本人主要负责钢结构分公司生产、技术工艺及质量管理工作，本年度分公司较好完成了各项生产任务及生产指标，先后承担并完成新1、2号高炉钢冷却壁制作、6m焦炉炉柱生产、120吨大转炉技改、热轧二期工程、冷轧厂房建设及集团技改3000吨H型钢制作等任务，并取得良好成绩，1～3季度产量较去年同期有大幅提高，并创造1200吨月产量记录。

　　1.1生产计划上制定产前准备流程，从人、机、料、法、环等方面提前实施生产准备工作，预见性的发现问题、解决问题，有效提升正式生产过程的效率及质量。

　　1.2生产组织上，按建设工程项目管理模式，使计划切合实际，合理调配资源，提高生产效率，保证交货期;提出各项合理的生产管理方案及措施，如建立内部生产例会制，建立车间生产应急机制，生产中将决策、比较、检查、反馈及改进环节形成闭环等;

　　1.3过程控制中实行全员参与，调整派工、进度检查机制，按看板管理模式，将作业计划与工序进度、物料信息、质量信息及待处理事项等由班组记录、公布并反馈，改变过去由调度员逐点统计、检查，效率低，班组被动受检、参与度低且积极性不高的局限，基本实现动态管理，使信息沟通顺畅、响应速度快，处理问题及时率提高。

　　1.4策划调整生产现场工艺布局，各工序、设备按U型布局设置，实施流水作业，测算各工序环节生产节拍，实行定额管理。

　　2、技术质量管理

　　2.1在分公司技术管理工作中实行项目攻关，利用机制公司钢结构学组为平台，充分调动各级技术人员、生产骨干才智，完善集体攻关，复杂工艺编制机制，成功解决各项技改工程中的现场技术问题，本年度完成钢冷却壁焊接工艺攻关、异形件数控切割工艺、广西铝业大型吊车梁焊接工艺攻关，船板认证焊接试验、1FC6系列电机座制作等技术攻关项目。

　　2.2开展标准化作业管理，推行导师带徒活动，组织技术员、工人技师及班组长就现场技术问题，进行收集、分类、分析及事后总结，提升分公司技术队伍的整体水平;2.3承担出口产品1FC6系列电机座的试制工作，组织项目组同志克服无制作经验、试制周期短等困难，分析图纸、编制工艺，设计工装，规划工艺布局，组织生产，试制成功，形成批量生产能力，每月为公司创造产值70万元。设备管理

　　2.4整合自检、终检流程，将自检、专检、终检作为生产工序，纳入日常生产管理，按生产进度组织、调度，消除质检与实际生产脱节;细化质量指标的分解，将一次合格率作为主要控制指标，完善数据统计分析，有针对性的制定解决方案，通过固化作业标准，形成质量控制的长效机制。

　　3、绩效管理

　　3.1完善分配制度，将产量、计划完成率、质量及成本作为工资考核主要组成部分，班组内部实行计件考核，班组长工资构成为：本班组产量工资占80%，20%按其他班组平均产量工资计算，促使班长做好本班生产工作同时，在生产工作中兼顾与相关上下道工序班组间的协作，形成关联利益关系，共同完成任务。

　　3.2建立辅助管理人员工作评价机制，使各级管理、辅助人员围绕协助、指导班组完成生产任务，服务一线开展工作，其工作成果与分公司经营指标挂钩，接受班组的季度评价。

　　3.3推行管理人员复合化，将生产调度、现场技术员、工艺员职责进行整合，统一合并为现场生产技术管理员，通过岗位竞聘择优录用，提升管理人员业务能力，促进分公司管理水平及办公效率。

　　三、专业、业务学习

　　1、在专业业务上积极钻研，主要学习企业管理、焊接工艺、数控加工、计算机软件设计及振动时效处理方面知识。并能应用于实际工作中。2、参加了集团青年干部培训班的学习，期间较系统的学习了企业科学决策、创新理论、企业文化建设及相关法律知识，使我对如何做好基层领导工作及在继续解放思想，以创新思维，系统的理念科学决策，科学管理企业等方面有了更深的认识，提高管理水平。

　　成为集团后备班干部的一年来，我所做的工作，无论成功、失败，作为经验积累都是收获，在今后工作中针对存在问题加以改进，提高自身业务水平，促进公司管理工作，为集团做出更大贡献。

第4篇: 工矿企业的问题

　　大板化工公司考察团前往霍林河、白音华地区考察学习。我们参观考察了霍煤鸿骏铝电公司、坑口电厂、露天煤业、白音华2矿和煤提质公司。通过听介绍、看现场，普遍感觉开阔了眼界，思想感触很深。不论是现场参观、还是交流座谈，不论是机器轰鸣的建设现场、还是井然有序的生产单位，我们都感受到企业领导勇于开拓、承担压力的奉献精神和坚定信心;他们锐意进取的奋斗意识，员工们昂扬向上、团结协作的精神风貌。

　　在霍煤鸿骏铝电公司，现场管理给我们留下很深印象。厂房内物件井然有序，工人规范操作。尤其是厂房空间多处书写安全警示标语和企业文化宣传标语，每一条标语都围绕企业文化建设。通过精细管理充分体现企业价值观："员工能力发挥和对企业贡献化、企业效益增长和对社会贡献化。"在坑口发电公司同样感受到先进管理重要性，感悟最深的是坑口发电公司在建设中，遇到困难提出"不抛弃、不放弃、不自弃"精神。

　　在露天煤业股份有限公司，大板化工公司员工详细学习了露天煤业企业文化和班组建设情况。露天煤业从历史角度、现实维度、创新高度不断推进企业文化建设。汲取霍林河建矿30多年积淀的精神文明建设成果，以及改制后霍煤集团、中电霍煤所创造的文化财富。传承团结一致、艰苦创业、奋发向上、开拓前进的露天煤矿创业精神，秉承特别能吃苦、特别能战斗、特别讲奉献、特别敢创创业者品格;同时吸纳霍煤集团"崇尚市场，用户至上"、"做市场先做人"、"全员全方位闯市场"等体制转轨中的企业文化建塑精髓，形成"先服务客户，后发展自己"文化定位，使露天煤业从成立之初就能在股权多元条件下团结一致、形成合力，在激烈市场竞争中从容应对，稳住脚跟。

　　创业者精神、市场服务意识是露天煤业文化建塑基础，也是露天煤业文化建设永恒不变要素。露天煤业从成立之初就深知企业文化对公司当前及未来发展重要作用，将培育和塑造健康向上、个性鲜明企业文化作为战略落地基础保证来定位。他们将"文化制度化、行为文化化、运作一体化"作为文化建设主体模式;将"内化于心、固化于制、外化于行"作为建设目标;在兼顾历史与现实基础上，提炼以"员工价值实现与个人人收入和企业效益一体化，员工家庭富裕与企业发展和社会贡献一体化"两个一体化价值观为核心文化理念体系;形成较为完整的企业文化建设体系。在企业文化建设注入新元素。作为社会公众公司，更强调社会责任履行和人本化管理内涵。在原有文化理念基础上提出"员工发展与企业发展等重要，生产经营与环境建设同等重要"理念，进一步强调企业对员工、对社会责任意识。通过增加"发起人负责制"、"标准化管理"两项制度安排，全员岗位责任意识明显增强，执行力大幅度提升;企业文化建设体系和制度保障体系得到进一步优化和完善。

　　露天煤业企业文化建设实践重点突出"五个结合"：一是企业文化建设与企业战略相结合;二是企业文化建设与思想政治工作相结会;三是企业文化建设与企业管理相结合;四是企业文化建设与员工队伍建设相结合;五是企业文化建设与履行社会责任相结合。通过"五个结合"，露天煤业的企业战略、管理制度、思想教育、员工行为、责任意识有机融为一体，构成露天煤业文化内核，推动企业健康、协调、有序发展。企业文化力进一步转化为现实生产力。班组是露天煤业实现跨越式发展基础，也是露天煤业企业文化落脚点，更更是露天煤业提高员工整体素质、提高企业凝聚力、战斗力、亲和力重要手段。露天煤业将班组建设融入企业中心工作，开展以"简洁、高效、健康、快乐"为主题的"标准化班组建设"工作，取得阶段性成果。

　　白音华2、3矿、煤提质、高勒罕水库处于高寒高海拔区，风沙大，远离城区，人烟稀少，交通相当不便，干部员工战严寒、斗酷暑，他们始终坚持在工作一线，克服常人难以想象的困难和寂寞。尽管各种条件艰苦，他们依然做出了一流成绩。一座现代化大型露天煤矿已建成投产，为国家建设做出贡献，为企业创造效益;煤提质施工现场框架林立，设备进入安装阶段，现场一派繁忙景象，即将建成投产;

　　大板煤制甲醇项目作为中电投集团公司示范项目，是集团公司系统第一次进入煤化工行业，旨在培养技术和管理人才，创造新的效益增长点，是推进集团公司综合产业发展重要一环。通过考察调研，使大板化工公司员工对项目建设更加充满信心和希望。

　　依托丰富的褐煤资源在大板建设煤化工项目，实现褐煤就地就近转化增值，建立蒙东地区大型煤化工基地，是蒙东能源实施"煤电化铝路港"价值倍增6战略重要一环。煤化工将起到产业结构调整和资源综合利用"催化、裂变"作用，为企业打造新的经济增长点，能够实现化的煤、电、水、铁路协同效应。我们坚定信心，坚持目标，勇往直前，永不言弃，实现目标。

　　作为集团公司新型产业，大板煤化工要学习兄弟单位吃苦耐劳、敢于挑战、善于挑战、勇往直前的奋斗精神，发挥优势，培养和造就特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗队伍，真正担当起煤化工建设重任。

　　继续气化技术和甲醇市场调研，紧跟国内外煤气化技术最新发展，了解和掌握技术创新点和先进性，为项目重新启动做好技术储备;紧盯甲醇市场不放松，随时掌握市场变化，为集团公司决策提供翔实的第一手数据，为随时开工建设做好充分准备。

第5篇: 工矿企业的问题

　　1小公司如何留住骨干

　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元。但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

　　为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊?

　　2关于授权

　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难超过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。

　　3有的钱不能省

　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛?换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我有印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”“!”。

　　第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。

　　随后几年业务开展得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。

　　指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

　　4隔行不挣钱

　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累得要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：

　　A:你是否能起早贪黑吃得了苦

　　B:如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天)

　　C:饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来(一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你)。

　　D:附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。

　　E:停车问题。

　　F:找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成?

　　G:你老婆是否愿意做采购或找个像你老婆一样对你忠心的人做采购。

　　H:饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

　　I:……还有N多问题自己想吧。

　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。

　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

　　5关于招聘

　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。

　　某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的)。

　　招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱police都不管。别说police还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

　　6老板尽量唱红脸

　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让。而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清嘛。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

　　7公司里的亲戚

　　这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

　　亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!

　　8当老板和开车

　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。

　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。

　　现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

　　9按时发工资

　　其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点(至少在口头上不会反对)，但实际情况是很多公司做不到这一点。

　　公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

　　那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

　　拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

　　10学会说“不”

　　中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

　　我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他?”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨干员工也这样?”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。

　　有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。

　　11不要在公司内部奢望交朋友

　　刚当老板时不习惯管人，总觉得公司里应该人人平等，大家都是朋友，有什么事好商量。干了一段时间后，感觉公司里比较混乱，制度形同虚设，犯错误成本非常低，大家日常基本是想干啥就干啥，月底工资还谁也不能少发。

　　一天，一个在大公司工作的朋友到我这待了半天，走时深有感触地对我说：你这管理要加强啊，在公司半天都看不出谁是老板，员工既不怕你也不听你呀。我听后觉得很有道理，但具体怎么做也搞不明白。后来问题终于集中爆发了，公司里贪污现象严重，效率低下，员工觉得没有奔头，几个骨干自己一合计单挑一滩，十几个人的公司跑了七八个并带走了一半客户。

　　好在此时我还有另外一个较小的分公司，新招了几个业务员。毕竟本人是白手起家，心理承受能力足够强，一咬牙重新开始。这次吸取教训，制定严格的规章制度并认真执行，业务很快有了起色，一年后人员又恢复到十几个，利润也超过以前。

　　想想还是自己当初还是心态不对，认为自己的公司应像国营企业一样，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自觉把事干好，纯粹是扯淡。公司内部大家利益不同，岗位不同，哪来什么绝对平等。虽然大家人格上是平等的，但岗位职权工资奖金上怎么可能平等呢?为什么除了垄断行业外，大部分国营企业都倒闭了?因为国营企业的经营观念管理方法不符合目前的市场经济和社会环境，我觉得我们从小接受的教育从根本上不符合人的本性。当初红灯记里鸠山说“人不为己天诛地灭”一直被当作反面典型加以批判，其实我现在认为这话好像符合每个人自然的第一反应。世人熙熙皆为利来，使人攘攘皆为利往，连出家的和尚都明白这个道理。当老板就当老板吧，甘蔗没有两头甜，我不再奢望与公司员工做朋友，一切按规章制度来，只要管理好公司，让大家尽量拿到更多的工资奖金，人人都上保险，骨干员工入股共享公司发展成果，对得起自己的良心就完了。老板本来就是个孤独的职业，交朋友就在公司以外吧。

　　要说规章制度，每个稍具规模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，关键还在于规章制度是否被认真执行，老板能不能自己认可规章制度并亲自或安排专人监督落实。规章制度执行好了，人员管理就水到渠成，一切按规矩来，老板也无需一天到晚训斥员工。其实，从办公司到现在，我没有骂过任何一个员工，有几次公司员工离职后又回来，原因竟然都是无法忍受新公司老板发脾气骂人，呵呵，不过我感觉现在我在公司还挺有威信，至少朋友来公司不会说看不出谁是老板了。

　　12避免当场做决定

　　影视作品，报纸广播里经常有这样的场景：领导干部现场办公或下基层走访，有人民群众扶老携幼涕泪滂沱地反映当地官员久拖不决的某些问题，领导同志大手一挥，无比激动地斥责那些不作为的贪官污吏，该免职的免职，该法办的法办，几年解决不了的问题五分钟之内现场解决，真是大快人心，爽!

　　当老板没多久，公司人员渐渐多起来，我的领导欲望也逐渐膨胀，常常脑袋一热手一挥解决问题。有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此担生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。后来乙业务员反应激烈地找到我说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，前些天有次他外出拜访其他用户时该用户打电话到公司落实细节问题结果甲业务员接了电话，过后甲不仅未转告乙业务员，而且还让用户直接找甲业务员自己并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。唉，通告已经张贴了，这可如何是好?于是一通补救并制定相应规章制度避免以后类似情况发生。过后反思：当初为什么不调查一下再做决定呢?如果乙业务员性格内向些没准不找我申辩直接开路走人了，这对公司损失更大而且公司其他员工又会有何想法呀。再回想最近经常快速做出一些鲁莽的决定，非常后悔，看来官僚的口头禅：这个问题要考虑考虑研究研究确有其道理。过去的皇帝金口玉言，说的话不能随便改，今天的公司老板也不能不过脑子不全面调查随口做决定，否则天天朝令夕改威信尽失。

　　现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下，几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快，要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。要不怎么很多人感觉大公司办事反应慢，估计如果大公司反应都像个体户一样快很快大公司也就变成个体户了。

　　13政策的制定

　　经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

　　三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?

　　偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

　　下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天。

　　甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”

　　乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

　　原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

　　我反省了半天，错误还在我。卖主打产品虽说有时眼前利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持还是利大于弊的，关键是这些员工并不关心，他们只关心自己的收益，毕竟人的本性是自私的(呵呵，不符合主旋律，不和谐)，还是公司的销售政策没定好。

　　第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

　　一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导(包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理)在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信，现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。

　　14矬子里拔将军

　　公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管，不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的，并且由于行业的限制及所制定的销售政策决定了每个业务员基本上都是单打独斗，相互之间合作很少，日子长了大家都变得比较自私。而其他员工能力与骨干员工比差得比较多，流动性也比较大，因此销售部无部门负责人。

　　于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，烦死我了。销售部有事与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账。地位不对等呀，于是又来找我，唉。

　　实在难以忍受，矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

　　于是制定提拔标准，再根据业绩，能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管，虽然不是很理想，一边干一边培养吧。

　　一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱黑脸。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，食君俸禄为君分忧嘛，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训，与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，一年也未出什么大错。看来有个平凡的主管也比没有强呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

　　15有些事情越透明越好

　　但凡老板，公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商，老板一般都不交实底。

　　2006年我们因业务发展需要在北京周边的一个城市设立了分公司，分公司是采取收购当地一个合作伙伴部分股份，我公司派驻骨干员工的形式开办的，当地合作伙伴公司的老板马总继续当总经理,负责日常经营。由于对方是一个成熟的盈利企业，所以不用担心新开公司第一二年会赔本的问题。当初合作时大家商定：分公司作为我公司所代理某项产品在当地唯一经销商，享受我公司从厂家进货相同底价及同样的各类促销政策，接受总公司各类业务指导，年底分公司利润双方按股份比例分红。

　　一切走上正轨之后，我将与分公司合作的各项业务交由公司管理渠道的副总经理老何负责，直到年底，相安无事。

　　第二年，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出送到货运站再发至分公司所在城市，这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

　　老何考虑到费用没地方出，于是在新的一年给分公司发产品报价及厂家政策时暗自留了2%。没有不透风的墙，分公司马总在这行业里经营多年，与全国各地经销商都有联系，不到一个月，就看出了老何所提供的销售政策有问题。在一次厂家的销售会议上，马总找老何对质，老何当然极力掩饰，两人几乎翻脸。

　　马总对老何彻底失去信任，直接找到我，提出这个问题如不解决，双方无法继续合作。

　　我好言安抚，将与厂家签订的本年度代理协议原件和盘托出，同时将从厂家库房提货及发货的费用，资金占用费用，仓储费，开发票所需交的税等详细列了个清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总看完后心里顺了气，坦言只要在厂家销售底价及政策上对他不加隐瞒，这2%的费用他完全能够理解并接受。我接着承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，一定让分公司享受到比自己做更优惠的价格及政策。马总满意而归，一场纠纷烟消云散。我想：其实合作伙伴所要求的只是一个知情权，一个平等了解厂家真实销售政策的权利。

　　在通讯极其发达的今天，几乎很难保守什么秘密。那种城南布头便宜两毛城北半个月不知道的情况再也不会出现了。只要不涉及个人隐私不影响公司根本利益，我公司各项事务基本都是透明的。商品的底价向所有业务员公开，只是事先向他们说明物流仓储税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主，这样不仅增强了员工与公司双方之间的相互信任而且简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

　　16发劳保用品

　　刚成立公司时，习惯了国营单位那一套，时不时在过节时发点劳保用品，饮料食用油之类，每回公司派车采购回来，乱哄哄一阵忙，员工每人拿到手后有的用自行车驮，有的打车，还有的零打碎敲往家拿。后来公司人逐渐增多，业务也忙了就逐渐停止发劳保用品了。

　　去年春节前去一个朋友公司，正赶上他们过节前发东西，每个员工两大捆卫生纸，一小桶食用油，几大桶可乐，一箱芦柑。十几个员工每人前面一小堆，不少人正发愁怎样往家拿，打个车吧不值，坐公共汽车吧又拿不了。

　　我进了朋友办公室，他正在算账呢。见我进来嘿嘿一乐，对我说：

　　“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

　　我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

　　朋友故作高深地对我说：

　　“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元看起来又一大堆，多合算呀。”

　　我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗?有钱你还不如把保险给员工上了”

　　“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

　　节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

　　三月份我公司招聘，应聘人员中就有一个曾经在朋友公司干过。